Koncern motoryzacyjny Stellantis powstał w 2021 roku z połączenia grup FCA (Fiat Chrysler Automobiles) i PSA (Peugeot Societe Anonyme). W ofercie Stellantis są samochody m.in. takich marek jak: Abarth, Alfa Romeo, Citroen, DS Automobiles, Fiat, Jeep, Lancia, Opel i Peugeot. Wiele z nich Polacy darzyli dużym sentymentem. Czy jest możliwy ich powrót do dawnej chwały?
Łukasz Kifer, Moto.pl: Lider polskiego rynku sprzedał w 2023 r. 90 tys. aut. Najlepsza marka koncernu Stellantis, czyli Opel - 9,5 tys. W Top 20 znalazły się jeszcze tylko dwie wasze marki: Peugeot i Citroen. Co pan sądzi o tym wyniku?
Grzegorz Zalewski, Stellantis Polska: Jest kilka rzeczy, o których warto powiedzieć. Zacznę od dobrych: Stellantis jest liderem sprzedaży samochodów dostawczych. Można zwracać uwagę na to, co się nie udaje albo na rzeczy, które idą dobrze. Jeżeli chodzi o sprzedaż i udział w polskim rynku samochodów osobowych, absolutnie nie jestem zadowolony z wyniku Stellantis. Jednym z zadań, jakie mi powierzono, jest właśnie zwiększenie udziału przy zachowaniu rentowności.
Przy okazji chciałbym wyjaśnić jedną rzecz: siłą Stellantis jest obszerne portfolio. Obserwujemy, co dzieje się z każdą marką, ale patrzymy również na to, co dzieje się, kiedy te wszystkie marki konsolidujemy. Niektóre modele naszego portfolio ze sobą konkurują, natomiast olbrzymia większość się uzupełnia, a poszczególne wyniki sprzedażowe dodają.
Wspólne platformy dla wszystkich marek to znakomity sposób na ograniczenie kosztów, ale wasze samochody są zbyt podobne do siebie. Klienci widzą, że marki, które tworzyły historię europejskiej motoryzacji, tracą charakter. Jeśli mają pozostać kultowe, muszą się bardziej różnić.
Po spojrzeniu na gamę Citroena, Fiata, Opla, Peugeota itd. mogę powiedzieć, że nie są to takie same samochody.
Nie takie same, ale zbyt podobne
Moja opinia jest inna. Modele tych marek wyglądają kompletnie inaczej, chociaż mają wspólne elementy: platformy, napędy, ale każdy jest inny. Traktuję to jako siłę, a nie słabość oferty Stellantis, bo każdy kierowca znajdzie w niej coś dla siebie.
To może chodzi o politykę cenową? W porównaniu z konkurentami oferujecie mało korzystny stosunek ceny do parametrów. Takie wnioski wyciągnąłem po sprawdzeniu oferty Alfy Romeo i Peugeota.
Pewne wnioski są obiektywne, bo wynikają z liczb, a inne sprawy dyskusyjne. Absolutnie się zgadzam, że udział marki Peugeot w polskim rynku powinien być wyższy. Ta marka zasługuje na większy udział. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy były problemy z dostępnością, np. modelu 408 w momencie wprowadzania tego samochodu na rynek, ale wiem, że ma on olbrzymi potencjał. Zresztą to nie jest kwestia wyłącznie nowych modeli. Nasz portfel zamówień jest znacznie wyższy niż poziom rejestracji. Pracuję nad tym, aby to zmienić.
Jeśli chodzi o pozycjonowanie cenowe, po pierwsze w Stellantis jest osiem różnych marek, a każda ma określony cel, również jeśli chodzi o pozycję na rynku. Obserwujemy jak radzi sobie każdy model, ale oczywiście może się tak zdarzyć, że któryś z nich jest na polskim rynku niekonkurencyjny. To jest ciągła praca marketingowa. Budując oferty, nie patrzymy tylko na ceny, ale na całkowity koszt użytkowania. Duża część naszych samochodów jest używana przez klientów w oparciu o finansowanie, najczęściej najem, zarówno jeśli chodzi o osoby fizyczne, jak i firmy. Ta część rynku się systematycznie rozwija. Kiedy się patrzy przez taki pryzmat, sytuacja wygląda inaczej.
Tak, ale całkowity koszt użytkowania zależy przede wszystkim od ceny i wartości rezydualnej. Pierwsza bywa u was wysoka, a druga wręcz przeciwnie, bo historycznie nie była mocną stroną włoskich, ani francuskich marek.
O tym decyduje rynek, takie wartości się ciągle zmieniają. W naszej gamie są samochody, gdzie mamy z tym problem i takie, gdzie jest wprost przeciwnie, bo wartości rezydualne są dobre.
Trochę się martwię, że podaje pan jako przykład akurat Peugeota 408, jako wzorcowego samochodu...
Dlatego, że mnie się ten model bardzo podoba.
Mnie też się podoba, tylko w wyższych segmentach francuskim i włoskim firmom jest trudniej konkurować. Klienci zawsze cenili miejskie modele waszych marek, które Włosi i Francuzi robią być może najlepsze na świecie. Tylko że na nich się mniej zarabia.
W jednej sprawie staram się być bardzo konsekwentny. Chodzi o doprowadzenie do sytuacji, w której klienci będą odbywali jazdy próbne. Jestem przekonany, że tak naprawdę nie znają naszych produktów, nie mieli okazji przekonać się, jakie są w istocie. Często kierują się różnymi stereotypami i obiegowymi opiniami sprzed lat. Zwłaszcza modelem Peugeot 408 warto się przejechać, żeby przekonać się, jaki jest olbrzymi i komfortowy, a potem porównać wrażenia i ceny z autami konkurencji. Wtedy się okaże, że to jest bardzo dobra oferta.
Opinię jest wyjątkowo trudno zmienić.
Na tym polega nasza praca.
Czy na polskim rynku nie macie zbyt dużo marek i modeli? Tak szerokie portfolio to duże wyzwanie dla osób, które muszą nim zarządzać.
Nie przewiduję, żeby polska oferta Stellantis miałaby być inna, niż w Niemczech, Francji, czy Włoszech. Oczywiście może się zdarzyć, że po analizie nie zdecydujemy się na wprowadzenie jakiegoś auta, ale chodzi raczej o wersję, a nie model. To często jest kwestia siły nabywczej klientów oraz stosunku sprzedaży flotowej i prywatnej. Ale dotknął pan naszego czułego punktu i jednocześnie olbrzymiej szansy. Musimy starać się upraszczać rzeczy: ofertę, przekaz, procedury, komunikację z dealerami. Upraszczanie to moja obsesja, wszystko powinno być proste, przewidywalne i logiczne. Bardzo mi na tym zależy.
Nie chcecie zawężać oferty, ale Stellantis może zrobić to globalnie. Upieram się, że nie wszystkie wasze marki dotrwają do końca dekady. Jest ich wiele i mają bardzo duże dysproporcje wyników sprzedaży. Mam nawet kilku kandydatów do odstrzału.
Moim zadaniem jest skupienie się na rynku polskim i zapewnienie, by nasze marki tutaj osiągały sukcesy. Nie będę więc spekulował. Tym bardziej, że jako firma idziemy w przeciwną stronę, bo za chwilę naszą ofertę uzupełni chińska marka Leapmotor, a Stellantis jest większościowym 51-procentowym udziałowcem w spółce joint-venture Leapmotor International. Perspektywa wygląda zupełnie inaczej z Polski, Europy i rynku globalnego. Fiat i Jeep to z punktu widzenia Stellantis jedne z najważniejszych marek. Opel również ostatnio zwiększa sprzedaż i wychodzi na pozaeuropejskie rynki.
Nie martwię się o Fiata, ani Jeepa, tylko o Lancię, która może podzielić los Autobianchi. Na razie jest marką jednego rynku i modelu.
Już nie. Przez lata ostoją Lancii była sprzedaż modelu Ypsilon we Włoszech, ale teraz ta marka jest na etapie rewitalizacji. W drodze są nowe modele, intensywnie wchodzimy na europejskie rynki (przyp. red.: Hiszpania, Portugalia, Belgia i Francja), otwieramy nowe salony. W wybranych krajach już ruszyła jej sprzedaż, a kolejne będą dołączać. Nowe modele co dwa lata, a tylko w 2024 roku cztery nowe rynki. Tak by się nie działo, gdybyśmy chcieli z niej zrezygnować.
A Polska?
W tym momencie nie mamy żadnych oficjalnych informacji na temat pojawienia się Lancii w Polsce.
Na koniec chciałbym spytać o sieć sprzedaży. Tak jak pan powiedział, ona jest ważna. Od dealerów zależą jazdy próbne. Rozmawiałem z kilkoma dealerami waszych marek i narzekają na zbyt wysokie obciążenie finansowe związane z rebrandingiem i koniecznością utrzymywania floty aut testowych. Przez to spada ich rentowność.
Trzeba mieć dobrą sieć dealerską i dobrze się z nią komunikować. Rolą Stellantis w Polsce jest współpraca z dealerami na dobrym poziomie. Z mojego doświadczenia wynika, że jest to możliwe, jeśli będziemy trzymać się kilku zasad. To dobra komunikacja, wzajemny szacunek i zrozumienie, rozmawianie o problemach, ich identyfikowanie i wspólne rozwiązywanie. Uczciwe podejście poprawia taką współpracę. Nie mam żadnych wątpliwości, że to się uda.
Inwestycje z jednej strony są konsekwencją pewnych zobowiązań i konieczności spełniania standardów marki. Z drugiej strony dealerzy dostają dobre produkty, wsparcie reklamowe itd. Zależy nam na pozycji wśród liderów, jeśli chodzi o obsługę klienta. Do tego są niezbędne samochody demonstracyjne i wysokie standardy obsługi. Trzeba je zachować, co wiąże się z pewnymi kosztami i inwestycjami. Nie chcę powiedzieć, że w tej komunikacji nie popełniliśmy błędów. Być może jakiś standard został określony za wysoko albo wdrożony zbyt szybko. Uczymy się na tych błędach. Wiemy, że dealerzy muszą być rentowni, a bilans musi być dodatni.
***
Grzegorz Zalewski jest doświadczonym menedżerem pracującym w samochodowym biznesie od 1991 roku. Absolwent Wydziału Pedagogiki i Psychologii lubelskiego UMCS ma wieloletnie doświadczenie w branży motoryzacyjnej zarówno na polskim, jak i europejskim rynku. W swojej karierze odpowiadał już za 13 europejskich krajów. W kwietniu 2024 r. objął stanowisko dyrektora generalnego Stellantis Polska. Za swoje działania odpowiada przed Bernardem Loire, dyrektorem 25 europejskich rynków Stellantis.
