Małgorzata Bieniaszewska. "Biznes nie ma płci, ma kompetencje"

Łukasz Kifer, Moto.pl: Jak jest z polską motoryzacją? Jesteśmy potęgą motoryzacyjną, czy nie? Wiele osób narzeka, że nie mamy własnej marki samochodów, ale sytuacja na rynku komponentów do motoryzacji wygląda zupełnie inaczej. Jak polski rynek motoryzacyjny wygląda z Pani perspektywy?

Małgorzata Bieniaszewska, MB Pneumatyka: Odpowiem pytaniem. Czy gdybyśmy mieli polską markę, automatycznie moglibyśmy nazywać się dużym graczem na motoryzacyjnym rynku? Pamiętam analizy z 2017 r., zgodnie z którymi motoryzacja stanowiła 17 proc. całkowitej produkcji przemysłowej w Polsce. Chodziło o komponenty do branży automotive. Taki wynik dawał nam drugie miejsce po Czechach i Słowacji. Od tego czasu produkcja tego przemysłu w Polsce znacznie wzrosła. Według najnowszych danych jesteśmy na drugim miejscu jeśli chodzi o eksport do Niemiec, czyli przeskoczyliśmy Włochy.

Więcej ciekawych rozmów znajdziesz na stronie głównej Gazeta.pl

Moja firma dostarcza opatentowane złącza niemieckim producentom. Nie trzeba realizować ambicji dotyczących wyprodukowania jednego niepowtarzalnego pojazdu polskiej marki, aby być motoryzacyjną potęgą. Patrząc z perspektywy producenta podzespołów, ważne są inne fakty: nie kopiujemy rozwiązań zagranicznych, jesteśmy innowacyjni. Politykę podążania za liderami zmieniliśmy w kreowanie rozwiązań, które są witane z entuzjazmem na rynku światowym. Nie zamierzamy przestać. Na tegorocznych targach motoryzacyjnych IAA zaprezentujemy dwa nowe patenty. Jeden zupełnie spoza naszego tradycyjnego portfolio. Polski rynek motoryzacyjny wygląda dobrze, a Polacy po prostu kochają narzekać.

Może nie zauważamy sukcesu waszej branży, bo ma słaby PR?

Trafił pan w sedno. Jestem członkiem rady ds. przedsiębiorczości przy kancelarii Prezydenta RP i od 2021 r. staram się wdrożyć program promowania współpracy polsko-niemieckiej. Chciałabym, żeby Polacy dowiedzieli się, że od wielu lat dostarczamy komponenty naszym zachodnim sąsiadom. Niemcy od dawna kupują polskie podzespoły, cenią ich jakość oraz innowacyjność. Chciałabym użyć do tej promocji przede wszystkim mediów społecznościowych, ale zaangażować w nią również głowy państw. Prawda jest taka, że niezależnie od tego, co robią politycy, biznes idzie swoją drogą i jest w stanie przeskoczyć wszystkie kłody rzucane mu pod nogi.

Chcę pokazać przykłady, które to udowodnią. Moja firma od 2003 roku jest jedynym dostawcą złączy do zaworów układu zawieszenia firmy Haldex, jednego z trzech na świecie producentów układów hamulcowych i zawieszeń do pojazdów użytkowych. Dzięki temu rozpoczęliśmy współpracę z pozostałymi dwoma: Wabco (obecnie ZF) i Knorr-Bremse. MB Pneumatyka jest najlepszym dowodem na to, że polska marka może być dobra i innowacyjna. Nie mamy się czego wstydzić. A PR faktycznie jest słaby, nad czym ubolewam i non-stop pracuję.

Pochodzi pani z Sulechowa, ale rozkręciła pani biznes na skalę europejską. W jaki sposób firma MB Pneumatyka się aż tak rozwinęła?

Na przekór tacie. Był inżynierem z wizją, który założył swoją firmę w 1984 r., a złącza to oczywiście jego pomysł. Ja wręcz przeciwnie, jestem humanistką, studiowałam wtedy filologię angielską i chciałam być nauczycielką. W 2002 r. otrzymałam dość bezpośrednią propozycję przejęcia firmy: tato poinformował, że jest poważnie chory. Złącza pneumatyczne i praca w rodzinnej firmie niekoniecznie leżały w obszarze moich zainteresowań. Los chciał inaczej.

Małgorzata Bieniaszewska, MB Pneumatyka fot. Wojciech Robakowski

W tym samym roku zaczęłam kontynuować działania mojego ojca, ale pod własnym nazwiskiem, żeby sobie i jemu coś udowodnić. Tato wrócił po kilku miesiącach do firmy, ale współpraca nie układała nam się dobrze. Był dla mnie wzorem do naśladowania, ale jednocześnie najbardziej wkurzającym człowiekiem na świecie. Przede wszystkim dlatego, że nie widział potrzeby ekspansji na zagraniczne rynki. Ja uważałam, że to konieczne. Z uporem i naiwnością dzwoniłam do potencjalnych klientów znalezionych w internecie, wysyłałam faksy, maile z ofertami i zaproszenia do współpracy. Tak robiłam przez rok bez żadnego efektu.

Mój telefon do Haldexa odebrał Polak. Okazało się, że odpowiada tam za większość zaworów opatentowanych przez firmę i ma problem techniczny. Zapytał, czy jesteśmy w stanie go rozwiązać. Tak się zaczęła nasza współpraca. Dzisiaj dostarczamy złącza do wszystkich zaworów i układów zawieszeń tej firmy.

Żeby odnieść sukces, potrzebowała pani odwagi, wytrwałości i łutu szczęścia?

Po pierwsze musiałam uwierzyć, że nie jestem ograniczona polskim rynkiem, tak jak próbował mi wmówić ojciec. Równie istotną rolę pełniła moja ambicja. Miałam wtedy 21 lat i chciałam za wszelką cenę mu udowodnić, że się nie mylę. Łut szczęścia i wytrwałość też, bo po roku dzwonienia bez skutku, można zwątpić, że ma się rację.

A propos ekspansji. Słyszałem, że rozpoczynacie ekspansję na rynek indyjski? To prawda? Co to oznacza dla MB Pneumatyka?

Właśnie podpisaliśmy umowę joint venture. Znowu idę pod prąd. Wszyscy odradzali mi rynek indyjski, bo tam królują produkty niskiej jakości i w niskich cenach, a kultura Hindusów jest totalnie odmienna, co utrudnia negocjacje. Wyszłam z innego założenia. Od wielu lat starałam się tam znaleźć dostawców materiałów i komponentów. Zawsze wyglądało to tak samo: na początku różowo, a później dramatycznie. Relacje się psuły, jakość dostaw spadała itd.

Doszłam do wniosku, że jeśli chcę wykorzystać potencjał motoryzacyjnego rynku indyjskiego, który jest drugi na świecie, to czas na odważne decyzje. Polskie ceny są tam szokująco wysokie, współpraca wychodzi słabo, dlatego potrzebowałam prawdziwego partnera. Znalazłam mniejszą firmę, która chce współpracować. Zarządza nią młody biznesmen z otwartym podejściem. Na imprezie z okazji 20-lecia MB Pneumatyka podpisaliśmy umowę. To będzie ciekawych kilka lat, ale znów pomogła mi wytrwałość.

Jak kryzysy wpłynęły na plany dotyczące firmy? Epidemia koronawirusa i wojna w Ukrainie pokrzyżowały szyki wielu przedsiębiorstw.

Pomogła mi stabilna polityka finansowa. Zawsze mieliśmy odłożone pieniądze na koncie, nawet kiedy znajomi śmiali się ze mnie i uważali, że powinnam je inwestować. Dzięki poduszce finansowej przetrwaliśmy pierwszy paniczny etap pandemii. Później mój zespół zaczął sypać z rękawa pomysłami na rozwiązanie sytuacji kryzysowych. Gdyby okazało się, że przemysł motoryzacyjny całkowicie siadł, na naszych maszynach możemy produkować inne elementy.

Skorzystaliśmy też z tarczy antykryzysowej, która w przypadku mojej firmy była realnym wsparciem. W rezultacie 2021 r. był jednym najlepszych w historii MB Pneumatyka. Początek wojny był znowu trudny, ale jestem psychologiem klinicznym i zwłaszcza po kryzysie wywołanym przed Covid umiem radzić sobie z szokiem w środowisku biznesowym. Od trzech lat mamy powołane grupy kryzysowe i odpowiednie procedury. Przestawiliśmy się w awaryjny tryb działania. Mimo kryzysu zakończyliśmy rozbudowę magazynu o kolejne 500 m2 i dokupiliśmy maszyny.

Sytuacja rynkowa jest niepewna, trzeba trzymać rękę na jego pulsie i obserwować wskaźniki. Czas pięcioletnich strategii się skończył, teraz trzeba ciągle adaptować się do zmian i wykazać elastycznością zarządzania. Na szczęście mamy naprawdę dobry, oddany zespół. W czasie kryzysu z powodu koronawirusa nie zwolniliśmy żadnego pracownika. Nie mam większych obaw o przyszłość, jestem na nią gotowa.

Małgorzata Bieniaszewska, MB Pneumatyka fot. Wojciech Robakowski

Co pani myśli o przyszłości motoryzacji pod względem technicznym? Czy rozwiązania pneumatyczne się w niej mieszczą?

Jesteśmy dostawcą do trzech największych i w sumie jedynych liczących się producentów w branży. Mam bieżące informacje na temat najnowszych trendów, bo oni je kreują. Nie zdradzę szczegółów, ale proszę mi wierzyć, że wiemy, jak wygląda najbliższa przyszłość w kontekście elektromobilności i nie tylko pojazdów użytkowych. Pracujemy nad różnymi rozwiązaniami.

Jak się pracuje kobietom w motoryzacji? Stereotypowo to bardzo męski biznes, w którym wiedza i umiejętności kobiet nie są poważnie traktowane.

Dziś już tak nie jest, ale na początku w 2003 r. na targach Poznań Motor Show nikt nie chciał ze mną rozmawiać. Mogłam zrobić kawę, ale nie dyskutować na tematy biznesowe. Takie było podejście do kobiet w tamtych czasach, a ja miałam kilka dodatkowych kompleksów do wyleczenia: nie byłam inżynierem, a nimi zarządzałam. Za to byłam młodą, 21-letnią kobietą, a większość pracowników to mężczyźni w wieku mojego ojca.

Nie potrafiłam zbudować szacunku do siebie, wiec próbowałam go wymusić. Nie szanowałam ludzi i byłam tyranem. Później zrozumiałam swój błąd i szacunek zdobywałam kompetencjami. Na podstawie tych doświadczeń napisałam książkę "Lider nie idealny. 14 lekcji skutecznego przywództwa". Biznes nie ma płci, ma kompetencje i cele do realizacji.

Co poradziłaby pani kobietom, które chcą zrobić karierę w przemyśle motoryzacyjnym? To dobry pomysł?

To zależy od osobowości i temperamentu. Ciągle słyszę: "pani sobie radzi dobrze w życiu, bo jest silną kobietą". Jestem silna, bo się tego nauczyłam. Trudno mnie zarżnąć jakimkolwiek wyzwaniem. Nawet jeśli się wywracam, zawsze wstaję. Nie traktuję błędów jak porażki, tylko wyciągam z nich wnioski. Jeśli ktoś nie ma takiego podejścia, nie odniesie sukcesu bez ciężkiej pracy nad sobą. Trzeba być pewną siebie i świadomą swojej wartości kobietą. Inaczej nie masz szans. W pracy jestem szefem, w domu mogę być świetną kucharką, mamą i żoną.