MOTO 2030 to piątkowy cykl Gazeta.pl, w którym poruszamy najważniejsze tematy dotyczące przyszłości motoryzacji, transportu i technologii. Nie zabraknie tu także ciekawych historii konstruktorów oraz opisu dziejów firm, których przeszłość ma wpływ na to, jak będzie wyglądała motoryzacja przyszłości. Samochody, drogi i miasta na naszych oczach bardzo dynamicznie się zmieniają. Co piątek dziennikarze Moto.pl będą o tych zmianach pisać. Tutaj znajdują się wszystkie artykuły z cyklu MOTO 2030.
Łukasz Kifer, Moto.pl: Po raz pierwszy szykowałem pytania do rozmowy z kimś pracującym na takim stanowisku w języku polskim. To, co osiągnąłeś, jest imponujące. Czy możesz zdradzić receptę na robienie kariery światowego formatu?
Wojciech Halarewicz, Mazda: Najważniejsze to nie myśleć o karierze. Nigdy nie miałem planów realizowania się w motoryzacji na szczeblu europejskim, czy światowym. Kiedyś nawet nie wiedziałem, że są takie możliwości i stanowiska. Moja recepta na robienie kariery ma trzy podstawowe składniki. Pierwszy jest taki, że nawet najprostsze zadania w pracy trzeba starać się wykonywać możliwie najlepiej, a przy okazji jeszcze uczyć się czegoś nowego.
Pierwszym zadaniem, które otrzymałem w pracy, było kserowanie sterty kontraktów. Stare kserokopiarki nie sortowały kopii. Byłem jedynym, które to zrobił i spiął je razem przed oddaniem szefowi. Później, kiedy sam zatrudniałem nowych pracowników, dawałem im podobne zadanie i z zainteresowaniem obserwowałem efekty.
Drugą ważną rzeczą jest traktowanie współpracowników i przełożonych jak ludzi, od których się można czegoś nauczyć. Twórz z nimi synergię, zamiast brać udział w korporacyjnym wyścigu szczurów. Wybieraj współpracę i samodoskonalenie zamiast rywalizacji. Wtedy nawet z najbardziej beznadziejnej sytuacji można wynieść coś pozytywnego.
Trzeci składnik jest najważniejszy. Jeśli kiedykolwiek przyjdzie ci do głowy myśl "jestem świetny", spójrz dookoła siebie. Zobacz, co dzisiaj robi Elon Musk i wielu innych ludzi. Nie po to, żeby im zazdrościć, tylko aby nabrać pokory.
Podsumowując: jeśli chcesz zrobić karierę, naucz się pokory, rób wszystko porządnie, miej wiarę w siebie i pasje, wtedy nie będziesz musiał martwić się problemem "work/life balance". Poza tym ucz się samodzielnie, zamiast czekać, że ktoś cię wszystkiego nauczy.
Skoro już jesteś na samej górze, powiedz, jak wygląda europejski rynek z takiej perspektywy. Czy sprzedaż nowych samochodów wróci do poziomu sprzed pandemii?
Jeśli chodzi o liczbę sprzedanych aut, to tak. W Europie jest strukturalna potrzeba kupowania samochodów. Zmieni się model ich używania. W dużych miastach zyska na znaczeniu car-sharing. Dotyczy to zwłaszcza młodych ludzi. Zmienią się kanały sprzedaży, sposoby korzystania z samochodów, a w Europie niewątpliwie wzrośnie jego koszt.
Odpowiedzią na pytanie o przyszłość wciąż są składniki strategii CASE (komunikacja, autonomia, car-sharing i elektryfikacja). Bardzo ważna stanie się szczególnie autonomia. Młodzi ludzie nie chcą mieć samochodów, wolą je używać. Starszym, po wyposażeniu w autonomiczne układy, dadzą szansę prowadzenia normalnego życia. Nawet w podeszłym wieku będą mogli się bezpiecznie przemieszczać, unikając tym samym społecznej izolacji.
Od oddania prawa jazdy zaczyna się umieranie, bo takie osoby tracą możliwość samorealizacji. Starsi ludzie przestają być niezależni i ograniczają kontakty społeczne. Samochody autonomiczne mogą to zmienić, wspierając ich zmysły. Taka ma być rola rozwiązania Mazdy nazwanego Co-Pilot. Dzięki niemu samochody będą wciąż się sprzedawać.
Jakie są największe zagrożenia dla europejskiej motoryzacji?
Mimo wielu opcji wybieram dostęp do metali ziem rzadkich. Chcemy rozwinąć elektryfikację na wielką skalę, a może nam zabraknąć niezbędnych składników. Prędzej, czy później chcemy wymienić park samochodowy w całej Europie, a nawet na całym świecie. Dostępne w tej chwili technologie opierają się na rzadkich i skoncentrowanych w kilku miejscach na świecie surowcach.
To może być największa bariera dla rozwoju, ale wierzę, że ją pokonamy dzięki postępowi technicznemu. Przyszłość jest w rozwiązaniach, których jeszcze nie znamy. Trzeba postawić na różnorodność technologiczną. Dostępne są różne opcje: akumulatory, biopaliwa, paliwa syntetyczne, czysty wodór.
Drugim największym zagrożeniem jest konieczność konkurowania z innymi branżami, choćby na rynku półprzewodników. Motoryzacja wcale nie jest ich największym odbiorcą. Trzecim problemem jest geograficzna koncentracja produkcji wielu komponentów. Nie możemy polegać tylko na Chinach, bo będą z tego kłopoty. Określenie miejsca Europy w motoryzacji jest kwestią strategiczną. Dlatego z dużą satysfakcją zauważam, że myślenie proekologiczne w USA zbliża się do europejskiego. Nie jesteśmy sami na tym froncie.
Jeszcze jedna sprawa. Motoryzacja to kapitałochłonny biznes, wymaga ogromnych nakładów, a zwrot inwestycji następuje bardzo późno. Ten wysoki próg wejścia może być trudny do pokonania dla mniejszych graczy. Mazda jest światowym koncernem, ale na poziomie dwóch procent udziału w rynku. Musimy być innowacyjni, szybcy, wyposażeni w unikalne technologie, ale pozostać realistami. Naszą wyjątkowością przekonamy klientów i znajdziemy na rynku wystarczająco pojemną niszę.
Czy właśnie dlatego Mazda lubi chodzić własnymi drogami? To realizacja marketingowej strategii: wyróżnij się albo zgiń?
To nie jest strategia marketingowa, to jest strategia firmy. Mazda nie może konkurować z wielkimi graczami ich metodami. Nie mamy szans. Musimy wykreować nasze warunki. Być absolutnie klarowni w określeniu naszej marki. To musi być prawdziwe. Musimy mieć rozwiązania, które zafascynują ludzi. Słowa nie wystarczą, kierowcy muszą poczuć przyjemność z jazdy inną, niż wynikającą z wyłącznie naciskania gazu i przyspieszania.
Musimy się odróżnić w sposób wręcz desperacki i konsekwentny, choćby czerpiąc z japońskiej kultury. Filozofia Mazdy nie skupia się na dotarciu z punktu A do B, tylko na zapełnieniu pustki, która jest pomiędzy.
Jaka przyszłość czeka silniki spalinowe? Mazda wciąż je rozwija, co jest zaskakujące. Czy te inwestycje mają szansę się zwrócić?
Z biznesowego punktu widzenia to oczywiste. Nie byłoby gamy silników Mazdy CX-60, która obejmuje hybrydę plug-in, benzynę oraz diesla, gdybyśmy nie mieli gwarancji uzyskania rentowności. Nie patrzymy na motoryzacyjny rynek wyłącznie z perspektywy dat 2030 i 2035, czy kontynentu europejskiego.
Mazda jest globalną firmą, a silniki, które opracowaliśmy, nie są przeznaczone wyłącznie na europejski rynek. Dywersyfikacja geograficzna daje nam wielki komfort. Jeśli silniki wysokoprężne będą sprzedawać się w Europie poniżej oczekiwań, przekierujemy produkcję np. do Australii, gdzie diesle wciąż cieszą się dużym powodzeniem. To daje nam niezbędny bufor bezpieczeństwa.
Poza tym dalej wierzymy, ostatnio nawet bardziej niż w przeszłości, że strategia dywersyfikacji technologicznej jest jedynym wyjściem. Nie chcemy stawiać wszystkiego na jedną kartę. Na tym polega piękno globalnego planowania. Dzięki obecności na różnych rynkach tzw. strategia multi-solution jest właściwa.
Czy za kilka lat będziemy kupować auta w internecie? Co wtedy stanie się z dealerami? Jak w takiej sytuacji zbudować relacje z klientami?
Już kupujemy je w ten sposób. Zakupy online nie muszą koniecznie oznaczać finalizowania tam transakcji. Dzisiejszy klient przychodzi do dealera odpowiednio przygotowany. Mimo to sieć sprzedaży zawsze będzie nam potrzebna. Nasze spojrzenie jest takie, że dealerzy nie tworzą kosztów, tylko wartość dodaną, której samodzielnie nie jesteśmy w stanie wykreować.
Prowadzę w Maździe program pod nazwą "Dealer of Tomorrow", który ma zdefiniować na nowo ich rolę. Będzie inna, ale wciąż kluczowa. Dealerzy będą służyć klientom swoim doświadczeniem, a w zamian zyskają ich lojalność. Dealer ma przyszłość, ale na zasadach, które dopiero musimy opracować i wdrożyć. Oczywiście równolegle tworzymy narzędzia do e-commerce.
Jak oceniasz tempo elektryfikacji w Europie? Wydaje się, że jest poniżej oczekiwań. Czy uda się zrealizować założone cele?
Tempo nie jest wolne, tylko nierównomierne. Elektryfikacja nie przebiega wszędzie z taką samą prędkością. Udziały rynkowe elektryków wciąż są nieduże, ale tam, gdzie państwo stworzyło infrastrukturę, system długoterminowych dopłat i zainwestowało w energię odnawialną, tempo postępuje. Musi tak być ze względu na legislację.
Nie wszystko można zmienić legislacją. Nie da się zmusić ludzi do kupowania samochodów.
Można próbować, ale nie trzeba. Niedawno porównaliśmy koszty użytkowania Mazdy CX-60 z napędem PHEV i dieslem w Wielkiej Brytanii. W przypadku wybrania hybrydy plug-in na samochód firmowy użytkownik zostanie nagrodzony kwotą w wysokości ok. 13 tys. funtów w ciągu trzech lat. Trend do elektryfikacji jest nieodwracalny i to dobrze. Autami elektrycznymi się świetnie jeździ, pod warunkiem, że stanowią element systemu.
Czy promowanie samochodów elektrycznych w Polsce jest uczciwe przy naszym miksie energetycznym?
W przypadku Mazdy tak. Mamy w ofercie samochód elektryczny z niedużą baterią i przekonujemy do niego ludzi, którzy mają lub mogą założyć fotowoltaikę. Użytkownik Mazdy MX-30 nie konsumuje średniego polskiego miksu energetycznego. Natomiast logicznie rzecz biorąc, jeśli w energii elektrycznej udział 80 proc. mają paliwa kopalne, to taki biznesowy przypadek nie jest sensowny. Samochody elektryczne są super, ale nie dla każdego. Dlatego musimy dywersyfikować transport i dostosować koncepcję mobilności do indywidualnych potrzeb, a nie odwrotnie.
Co polski rząd mógłby zrobić, żeby realnie przyspieszyć elektryfikację?
Przede wszystkim pokornie spojrzeć na kraje, które ją rozwijają w sposób systemowy. Zbadać, co jest głównym czynnikiem wpływającym na rozwój elektryfikacji. To nie mityczna Izera, tylko infrastruktura, odpowiedni miks energetyczny, zajęcie się strukturalnymi problemami, np. z zamykaniem kopalń. Właśnie otrzymujemy gorzką lekcję związaną z rynkiem energii z powodu wojny za wschodnią granicą. Warto wyciągnąć z niej naukę.
***
Wojciech Halarewicz wychował się w Sosnowcu, skończył Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu i trafił do pracy w Fiat Auto Poland. Pełnił tam różne funkcje w dziale sprzedaży i obsługi klienta, kończąc jako dyrektor handlowy i członek zarządu Fiata oraz Alfy Romeo. W 2007 rozpoczął pracę w Maździe, obejmując stanowisko dyrektora polskiego oddziału firmy. Później szefował Mazda Motor Italia, a od 2013 r. jest wiceprezesem Mazda Motor Europe. Początkowo był odpowiedzialny za komunikację i relacje zewnętrzne, a od 2021 r. odpowiada za sprzedaż i obsługę klienta.
